ACEMİ YÖNETİCİLERİ YÖNETMEK

acemi yöneticiDaha önce blogda da birkaç kez değinmiştim: Arkadaş ortamımda en çok tartıştığımız konu iyi çalışanları yönetici yapmak… Hep konuşuyoruz; “İyi mühendisleri yönetici yapıyoruz hem iyi mühendisten hem de yöneticiden oluyoruz.” diye. HBR’nin İnsan Yönetimi isimli kitabının bir bölümünde de “Çoğu kuruluş çalışanlarını yönetim konumlarına teknik yetkinliklerine dayanarak terfi ettirir.” diyor. Sonunda yazılı kaynağı da bulduğuma göre artık acemi yöneticilerden daha detaylı bahsedebiliriz bence 😊.

Evet; kimse yönetici olarak çalışmaya başlamıyor. Yani her işin bir öğrenme evresi elbette var ancak bu öğrenme sürecine bir üst yöneticinin ve/veya üst yönetimin ne gibi katkıları olabilir diye düşünürsek sıkı takip gerektiğini bir kez daha hatırlatmak isterim. Peki acemi yöneticiler neler yapmıyor ve bu noktalarda nasıl davranmak gerekiyor? Hemen bakalım:

– Acemi yöneticilerin ilk ve en büyük problemi davranış şeklidir. Kendine güvensiz, kibirli, öfkeli bir acemi yönetici ekibini yakalayamaz ve bu durum çalışanlarının verimliliklerini etkiler. Bir üst yöneticisi olarak kendisini bilinçli davranmaya teşvik etmeniz ve tüm soruların cevaplarını anında bilmesini kendisinden beklemediğinizi net bir şekilde açıklamanız gerekir. Duygularını yanınızda ifade etmesine izin verirseniz, kapalı kapılar dışındaki davranış şekli de o kadar gelişmiş olur.

– Acemi yöneticilerin diğer büyük problemi artık kişisel başarılarla değil başkalarının başarmasını mümkün kılarak başarılı olabileceğini veya olmaları gerektiğini düşünmemeleri. Neden derseniz zaten başarılı olduğu için bir üst pozisyona terfi ettiriliyor ve yine kendisinden başarı beklendiğini düşünüyor. Elbette başarı bekleniyor ancak bir takım olarak başarı bekleniyor 😊. Bu noktada bir üst yöneticinin koçluk, mentorluk becerileri ile bu süreci tespit etmesi gerekir.

Acemi yöneticilerin bir grubu sıkıştığında yardım istemekten çekinir. Çekindikçe yaşadığı stresi içselleştirir ve ekipten ziyade kendine odaklı olur. “Neden yardım istemekten çekiniyor ki?” diyorsanız bir üst maddeleri tekrar okumanızı isteyeceğim. İyi bir çalışan iyi iş çıkartmak ister ve ilk yöneticilik deneyiminde yine iyisini hatta daha iyisini yapmak ister. Soru sormanın ise bir üst yöneticinin veya üst yönetimin kendisi ile ilgili verdiği terfi kararını sorgulatacağını düşünür. Sorunu çözemedikçe stresi artar, kendini güvensiz hisseder ve hem kendisinin hem de ekibinin üretkenliği zarar görmüş olur. Kitap yoğun eğitim ve koçluk desteğini önermek dışında bir üst yöneticinin bu aşamada yaşanan problemler ve/veya meydan okumalar benzer olabileceği için bazı sorunları ortaya çıkmadan sezilebileceğini ve acemi yöneticiye destek verebileceğini söylüyor. Ayrıca bir üst yönetici olarak iletişimin önemini vurgulamanız, sahip olduğu/olacağı kaynaklarını anlatmanız/tanıtmanız, toplantılarınızda gerçekten zaman ayırmanız da gerekir.

Acemi yöneticiler yetki devretmeyi reddedebilir. Çünkü terfi etmesini sağlayan kısmın bu olduğunu düşünerek kendisinden beklenenin sadece kendisinin yapması gerektiğine inanır. Diğer nokta ise kontrolü kaybetme korkusudur. Sonuçta gelişimi desteklenmeyen alt çalışanları mutsuz olur ve işten koparlar. Bu durumu gidermek için kendisine çalışanları geliştirmenin ve onlara fırsatlar yaratmanın yöneticiliğin önemli konularından biri olduğunu belirtmek faydalı olacaktır. Ayrıca sizin de ona örnek olmanız gerekiyor. Küçük riskler aldırabilirsiniz, büyük projeleri/sorunları/meydan okumaları yönetebilir parçalara ayırabilirsiniz, çalışanlarının güçlü yönlerini keşfetmesini sağlayabilirsiniz.

Acemi yöneticilerin bir kısmı halen küçük resme odaklıdır. Stratejik hedeflere odaklanmaktansa anlık krizlerdeki yangınları söndürmeyi tercih eder. Bunu uzun uzun yazmaya çok gerek olmadığını düşünüyorum. İlk yöneticilik görevleri için %10 taktiksel, %90 stratejik görev olabilir, üst kademelere doğru çıkıldıkça oranlar değişkenlik gösterir. Bu kısım yine bir üst yöneticinin ve şirket yönetiminin duruşu ile ilgili bence. Siz ne kadar vizyon sahibi iseniz veya şirketiniz ne kadar vizyonelse zaten yöneticiler ister deneyimli ister acemi olsun bu şekilde bakıyorlar veya bakma ihtiyacı hissediyorlar. Stratejilerinizi somut olarak tanımladıysanız, bir yıllık veya 6 aylık plan içerisinde nerede olmayı planladığını/planladığınızı konuştuysanız, faaliyetlerini destekliyorsanız/yönlendiriyorsanız yeterince büyük resme odaklanılacaktır.

Acemi yöneticiler pozitif konuşmayı/ iyi olmayı sever. Çalışanlarına olumsuz yorum yapmak istemez. Ancak bu kısmın acemi yöneticinin saygınlığı ve duruşu kaybettirdiğini söylememize gerek yok sanırım. Geri bildirimde bulunurken hem iyi yönlerinden hem de gelişime açık yönlerinden bahsedebileceğini, nasıl yapacağını anlatabilirsiniz. Geri bildirimin temelinde kişiliğe değil davranışa bildirim yapıldığını da hatırlatmakta fayda olacaktır.

Aslında yönetmek üst yönetimin yöneticiliğe bakış açısıyla ilgilidir bence. Eğer siz sadece teknik becerilere önem gösterip kuruluşunuzun departmanlarını emanet edebiliyorsanız bu gibi problemleri, sadece hayatının ilk yöneticilik deneyimini yaşayan acemilerle değil, tecrübeli yöneticilerle de yaşayabilirsiniz. Burada bakış açısı ne olursa olsun, her zaman için bir üst pozisyonun göstermiş olduğu davranış ve bilgilendirme şekli çözüm mekanizmasının temeli olacaktır.

Bol “değer”li günler,

Merve

 

(Kaynakça: İnsan Yönetimi, HBR, sayfa:101-118)

 

 

Reklamlar

KAZAN-KAZAN POLİTİKASI

winwin

Az önce Aykut Oğut’un “Artık Zen-ginim” isimli kitabını bitirdim. Kitap tahmin ettiğiniz üzere maddi kazancı sağlamaya yönelik olarak “neler yapılabilir?” sorusunun cevabını anlatıyor. Ama öyle bir bölüm vardı ki bence bu sadece maddi değil, manevi olarak da uygulanması gereken bir konu. Size bugün bundan bahsetmek istiyorum. Evde, ilişkide, işte varlığımızı ortaya koyarken günden güne gelişen dünya içerisinde artık tercih edilen seçenek kazan-kazan politikası oluyor. Kazan-Kazan politikasının uygulandığı ilişkiler, projeler, şirketler başarıya emin adımlarla ilerliyor. Sizce neden, hiç düşündünüz mü?

Aykut Oğut bu konu ile ilgili olarak insanları iki kategoriye ayırıyor: Alıcılar ve Vericiler…

Peki, kimlerdir bunlar? Alıcılar daha çok kendine odaklananlardır. Genelde arkadaşlık ilişkilerinde kendi istek ve talepleri önemlidir, aşk ilişkilerinde karşı taraftan sürekli beklenti içerisindedir, işyerlerinde de bir şeyler yolunda gitmediğinde şikayet etmeye, dış faktörleri suçlamaya başlar. (“Bir kere benim suçum değil, Ayşe şöyle yaptı.” “Mehmet Bey bana böyle davrandı.” “Şirket bana yeterli kaynak sağlamadı.” “Az para verdiler.” vs. cümleleri tanıdık geliyordur sanırım.) İşveren alıcılar pintidir, çalışan alıcılar şikayetçidir, girişimci alıcılar iflasın eşiğindedir. Vericiler ise alıcı-verici ilişkisini dengede tutanlardır. Bir şey talep ederken kimler kazanıyor, kimler mutlu oluyor, kimler kendini iyi hissediyor diye bakar. Burada bir dipnot var sadece: Verici olmak, çok çalışıp takdir beklemek, çok çalışıp zam istemek ile karıştırılmamalı. Buna verici görünen alıcılar deniliyor. Yani düşündüklerinizin muhasebesini tutuyorsanız, “Ben şimdi bir iyilik yapayım elbet karşılığı olur.” diyorsanız bu düşünce kategorisi de alıcıya giriyor, vericiye değil.

İş hayatı günümüzde oldukça yoğun, dinamik, yeri geldiğinde de yorucu olabiliyor. Günün sonunda yatağınıza uzanıp hayaller kurulduğunda da arzular ortaya çıkıyor. Peki gününüzü değerlendirdiğinizde,

Siz,

İşyerinizde,

Bir çalışma/bir proje yaparken,

Kendinizi düşünerek mi yapıyorsunuz? Yani günün sonunda alacağınız prim için avuçlarınızı ovuşturuyor, hiçbir katkı sağlamadan, hiçbir iyilik yapmadan bir üst koltuğu mu hayal ediyorsunuz? Mesela; İK çalışanları: Sadece yönetimle mi çalışmayı tercih ediyorsunuz?

O zaman siz de bir alıcısınız. Ve alıcılar günün sonunda genelde terkediliyor, yalnız kalıyor ve defalarca kovuluyorlar. Yani yaptığınız işin müşterisini düşünmeden hareket etmek, işin çevresindeki kişilerin ihtiyaçlarını dengede tutmadan hareket etmek kendimize çok iyi niyetli olsak da(!) zarar veriyor.

Bu yazıyı özellikle İnsan Kaynakları çalışanlarının dikkate almasını isterim çünkü şirketimizi, çalışanlarımızı, yöneticilerimizi tanımadan önce kendimizi tanımamız gerektiğini düşünüyorum. Kendimizi tanıma yolunda da bir seçenek olarak bu yazıyı buraya bırakıyorum. Unutmayalım; Alıcılar ve Vericiler bir karakter özelliği olmamakla birlikte döneme ve duruma göre değişkenlik gösterebilir. Yani kalıcı bir özellik, genetik kodlama değil! Sadece bizim tercihimiz. Peki siz, hangisi olmayı tercih edersiniz?

Bol “değer”li günler,

Merve

KONFOR ALANINDAN ÇIKARKEN AYAĞIMIZA TAKILANLAR

comfortzone

Hani hep yazıyoruz ya “Çıkın şu konfor alanınızdan, burada kendinizi geliştiremiyorsunuz.” vs diye. Diyelim ki çıktınız ya da çıktık. Hedefler koyduk: “Ben Süpermen olacağım.” dedik mesela. Çok güzel! Bir pelerin alarak başladık, kötüleri tespit ettik, ilk dünyayı kurtarma hareketimizi yaptık, evrene de alkışlattık kendimizi. Eee? Ama bir ses bazen “Çok aşağıdan uçtun bence.” diyor, diğeri “Saatte 30 km hız yaptın yavaştın.” diyor, öteki “Sen orayı kurtarırken burada neler oldu neler.” diyor… Bunlara kulak asıp kendi alanınıza geri mi döneceksiniz yoksa mücadele mi edeceksiniz?

Konuşan aslında “ego”muz yani biz. Merak etmeyin niyeti de kötü değil, bizi bilinmezliklere karşı korumak istiyor sadece. Ama egomuz bizi yönetmeye başlıyorsa burada bir problem var demektir. Bugünkü yazımda da şu an elimden düşmeyen Darel Rutherford’un “Evren Daima Evet Der” isimli kitabından okuduklarımı paylaşacağım. Kitabın bir bölümü ego tuzakları üzerine yazılmış. Ben de hem şu kenarda bir dursun hem de bir dost fısıltısı olsun diye aşağıda kendi yorumlarımla özetliyorum:

  • Boş Hayal

Konfor alanından çıkmak, bir hedefiniz olduğu için daha anlamlı oluyor ve bu şekilde harekete geçebiliyoruz aslında. Eğer hedefimizi de parçalamadan “deeeeevvvv” bir adım atarak gerçekleştirmeye çalıştığımızda egomuz bize ayağımıza takılan taşı yerlere yapıştık olarak gösterebiliyor. Bu bölümün ana özeti bu aslında. Burada ne öneriliyor? Hedefi parçalayın, küçük (bebek) adımlar yaratın ve öyle harekete geçin.

  • Unutkanlık

Aranızda bisiklet kullanmayı öğrendiği günü hatırlayanlar var mı? Düşersin, dizlerin yara olur, tekrar denersin. Dört teker üç teker olur, yine denge sağlayamazsın, düşersin, dizlerin yara olur. Tekrar denersin, öğrendim dersin, arkada kalan son tekerliği de çıkartırsın ama yine düşersin. Ama yine kalkarsın.

Başarı hikayelerimizi unutmaya çok meyilliyiz. Bunu biz değil egomuz yapıyor. Bu bölümle ilgili çok öneri var aslında ama bence şöyle özetleyebiliriz: Hayatımızın kontrolünü ele alabilmek için kendimizi tanımamız ve bilmemiz gerekiyor. Korkuları yenmek için üzerine gitmek de gerekiyor. Bu, korkunun bir daha hiç olmayacağı anlamı taşımaz ancak ne kadar bilinçle yaklaşırsak yani ne kadar unutmazsak 🙂 bizim için o kadar iyi.

  • Çıkış Yok

Şimdi bulunduğumuz yeri terk etmeden hayallerimize ulaşamıyoruz değil mi? Edison ampulü yapana kadar 30.000 deney yapmış. Bu 30.000 yere düşme demek. Henry Ford, Ford’u kurmadan önce iki kez şirket batırmış. Whatsapp’ın kurucuları Jan Koum ve Brian Acton’ın  Facebook başvuruları reddedilmiş (FB, Whatsapp’ı yüklü bir miktara almıştı yıllar sonra, hatırlatırım!) Udemy kurucusu Eren Bali’nin bu fikri 52 kez reddedilmiş. Jack Ma’nın Ali Baba’yı kurmadan önceki reddedilişleri artık neredeyse gezdiğimiz internet sitelerindeki kaçak reklamlar gibi olacak. Yani bu adamların hepsi “Çıkış yok” deselerdi bugün hayatımızı değiştirecek imkanlarla tanışmıyor olabilirdik. Bence bunu bir düşünelim! 😉

  • Nasılını Bilmemek

Bu kısım biraz spritüal kalabilir ama yine de paylaşmak istedim. Kitapta “eylem odaklı” olmaktan çıkmak gerektiğini ve “serbest bırakıp evrene havale etmek” gerektiğini söylüyor. Çok manevi kaldıysa bu bölümden sadece bunları bilmeniz bence yeterli olacaktır: Çoğu insan, paranın ve/veya başarının çok çalışarak (yani eylem odaklı olarak) gerçekleştiğine inanır. Bu tamamıyla kişinin inanç sisteminin getirdiği bir algıdır. Düşünceler eylemleri, eylemler de hayatı kontrol ettiği için bu noktaya bir kez daha farklı gözle yaklaşmak faydalı olabilir.

  • Zihinsel Konuşmalar

Yapmayanımız var mı? 🙂 Kitap biz fark edelim veya etmeyelim bu küçük konuşmaların hep olduğunu söylüyor. Eğer siz de bu küçük konuşmalara kulak asanlardansanız neden hala aynı durumda/aynı ruh halinde takılıp kaldığınızı aslında kendinize kanıtlamış olacaksınız. Çözüm olarak ise “Huzur duyduğunuz bir anı, kendinizi konuşmalara kulak asarken bulduğunuzda aranıza koyun.” diyor. Yani bana biraz mini meditasyon gibi geldi. Yorum tamamıyla sizde. İyi düşünelim iyi olsun 🙂

  • Bunaldınız mı?

Dönemsel de olsa bunalmayan yoktur bence. Konfor alanından çıktık, hedefler koyduk, liste çıkarttık. Bir baktık yapılacak çok şey var. İşte bunalma burada başlıyor. Her şeyi aynı anda, anında ve alelacele yapamayız. Bir acil/önemli listesi oluşturup bunları günlere/haftalara bölmek bizi rahatlatacaktır.

  • Erteleme

En zor işi ilk yapın mantığı var burada aslında. Gözümüzde giderek büyüyen ve enerjimizi çeken bu işten kurtulun. Bir not daha: Yapacaklarımızı ağırdan alıyorsak hedefimize çok bağlı değiliz demektir. O zaman kendimize ve hedefimize tekrar bakmak gerekir bence.

Hedefimizi seçtiysek ve adım atmaya başladıysak ya da yavaş yavaş da olsa başarılara imza atıyorsak, egomuz bizi sürekli “yapamadın ki”, “yapamaz ki” tadında dürtükleyecek ve huzurumuzu kaçırmaya çalışacak. Kendisinin olayı bu. Yani baktığımızda konfor alanında kalma fikrinin olayı bu bence. Genelde kullanmaya çalıştığı yöntemler yukarıdaki başlıklarda toparlanıyor. Her zaman hatırlayabilmek amacıyla paylaşıyorum, umarım sizlere de faydalı olmuştur.

Bol “değer”li günler,

Merve

İNSAN KAYNAKLARI YARDIMSEVER MİDİR?

insan kaynakları yardımsever midirİnsan Kaynakları için, içeriğinde yer alan seçme & yerleştirme, eğitim, ücret yönetimi, performans vb. fonksiyonların dışında, tüm bu fonksiyonları kapsayan temelde birkaç kavram var. Ancak bu kavramlar o kadar çok karıştırılıyor ki hangisi gerçekten zorunlu bir nitelik hangisi değil anlaşılmıyor. Mesela ben bir örnek vereyim: Her insanı seven, yardım edip sorunlarını çözmek isteyen kişiye İnsan Kaynakları alanında neden çalışmasın gözüyle bakılıyor. İlk başta tezat gelmiyor aslında, değil mi? Hadi bir de derine inelim:

Brian Walker’ın bir yazısı var: “A Human Resources Career is Not for “Nice” People”. Başucu yazılarımdan biridir bu, mutlaka okuyun. Özetle; her insanı seven, her yardım eden, her yardım etmeye gönlünü adayan kişi İK yapamaz der. Bence doğru söyler. Toplumumuzun yapısı gereği yardım etmek, yardımcı olmak, sorunları çözmek, çözülmese bile paylaşılabilir kılmak en rahatlıkla benimsediğimiz davranış kalıpları. (Aksini düşünenler vardır mutlaka ama günün sonunda bizim özümüzün bu olduğunu hepimiz biliyoruz bence 🙂 ) Hatta öyle bir haldeyiz ki; tüm sorunu kendimizinmişçesine benimsiyor, saatlerce süren konuşmalara izin veriyor, sonu gelmeyen fikirleri açık görüşlülükle karşılıyor, kucaklıyor ve bırakmıyoruz. Brian Walker İK’cılar için denge ve empati önemli diyordu yazısında. Peki, biz toplum olarak bu kadar “yardımcı olma”ya odaklanmışken ne yapıyoruz? Sürekli kaygılanan, her kaygısını paylaştığımız, her zaman yol gösterdiğimiz hatta her zaman yönünü çizdiğimiz biri için aslında güzel bir iş tanımı ve kariyer olgusu oluşturmuyoruz. Ya da sürekli çok yoğun olduğunu ve bir türlü toplantı yapamadığını belirten yöneticimize de aslında yardım etmiyoruz. Çözülmesi gereken sorunları halının altına süpürüp bu savrulmaya izin veriyoruz. Kendi konularımızı önemsiz görerek yapamadığımız toplantılarımız, birine ya da birilerine yardım dozajını kaçırır davranışlarımız faydadan çok zarara yol açıyor. İşimizi iyi yapmak, İK alanında ilerlemek (her yaş grubu için) istiyorsak yardım derecelerini ve karşımızdakini anlama becerimizi iyi düzeyde tutmamız gerekiyor. Bu durumun hayatın genelinde var ama burada İK özelinde konuşuyoruz.  Karşımızdaki kişinin ihtiyacı kadar yardım etmek ve ihtiyaç dışında kalan yardım sürecini sırf adaletimize uymuyor diye devam ettirmek aslında bir nevi o kişiye kötülük yapmak oluyor. Ve işin acı tarafı bundan sadece o kişi değil biz de etkileniyoruz, hem de olumsuz olarak…

Şimdi bu yazıyı neden yazdığımı toparlıyorum: Acar Baltaş’ın “Bir Solukta İşinin Lideri Olmak” diye bir el kitapçığı var. Bu kitapçığın geneli “İyi geçinin ve çözüme yönelik davranın.” diyor. İyi geçinmenin temeli de önce karşınızdaki kişiyi anlamak. Yani empati yapabilmek. Empati yaptıktan sonra gerektiğinde yardım edin. Yardımcı olmanın da belirli sınırları ve kuralları var. Bunun için de Bert Hellinger’in “Yardım Etmenin Düzenleri” isimli kitabı önerebilirim. Kitap aile dizilimine yönelik olarak yazılmış olsa da içeriğindeki ilk 20 sayfa yardım etmenin önemini, yardım derecelerini ve ne derecede yardım etmek gerektiğini detaylı bir şekilde açıklıyor. Açıklamaları çok rahat; işinize de hayatınıza da uyarlayabilirsiniz. Kapanışı Brian Walker’ın yazısının sonu ile yapmak istiyorum. Tüm bunları öğrendikten sonra gerekirse gerçekleri telaffuz etmekten kaçınmayın. Yani her şey de hemfikir olmak zorunda değilsiniz. Empatinin temeli bir nevi de düşündürmek ve karşınızdaki kişinin ufkunu açmaktır. Olay şu: Karşınızdaki kişinin ihtiyacı kadar yardım etmek ve bir süre sonra talep ettiği rollerden bağımsız kalarak onu özgürleştirmeniz gerekmektedir. Böylece hem kendinize, hem kişiye, hem de kuruma daha faydalı olabilirsiniz.

Hadi bu yazıdan sonra derine bir inelim, günümüzün genelinde nasıl davranıyoruz bir gözlemleyelim…

Bol “değer”li günler,

Merve

GÖNÜLLÜ İŞBİRLİĞİ GÖNÜLSÜZ İTAATTEN İYİDİR!

zor insanlarBu başlık Michael Armstrong’un “İnsanları Nasıl Yönetmeli” kitabından alıntı. Bu cümle beni o kadar çok etkiledi ki yazmadan geçemedim. Bir takım olabilmek için Maslow ihtiyaçlar hiyerarşisi gibi olması gereken/ihtiyaç duyulan pek çok kavram var: Güven duyma, çatışma ortamının olmayışı, adanmışlık hissiyatı, sorumluluktan kaçınmama ve çıktıları paylaşma gibi. İşte bazen takım içerisinde de beklentileriniz karşılanmıyor. Güven duymuyorsunuz, çatışmanın göbeğinde kalabiliyorsunuz, siz harıl harıl çalışırken başka arkadaşınız yan gelip yatıyor, işinizi yapmanız için gereken bilgi paylaşılmıyor vs vs. Yani takımı takım yapan insanlarla bir arada olmak bazen zor geliyor! Öyle değil mi?

David Brown da “Zor İnsanlarla Çalışma Sırları” kitabının bir bölümünde bir insanı zor diye etiketlemeden önce aşağıdaki soruları cevaplayın diyor:

  • Kurum veya ekiple ilgili bir problem mi var?
  • Onların durumunu ne kadar anlıyorsunuz?
  • Bu probleme farklı bölümlerin çıkar çatışmaları mı neden oluyor?
  • Bu kişi işe uyumsuz mu?
  • Kötü davranışın semptomlarından ötesini görebildiniz mi?
  • İletişim yeterince net mi?
  • Doğru işler ödüllendiriliyor mu?
  • Kültürün faydası var mı?
  • Bu kişiyi zor bulan başka kimler var?
  • Diğerleri görüşlerinizi paylaşıyor mu?

Yani birini yaftalamadan önce onu anlamak için zaman harcayın! Nasıl diye sorarsanız yukarıda bir soru seti paylaştık, ancak ben ek olarak birkaç şey önereceğim:

Eğer ekipteki bir çalışansanız öncelikle iletişim kurun. Yapmış olduğu davranışlardan, bu davranışları nasıl algıladığınızdan bahsedebilirsiniz. Biraz ileri bir versiyonda ise bu davranışının karşılığında sizin nasıl davranacağını belirtebilirsiniz. (Ki buradaki detayı “İş Hayatında Kibirli İnsanlar” yazımda bulabilirsiniz.) Bunun dışında biraz empati kurmak ve olumlama yapmak size hem zihnen hem de fiziksel olarak faydalı olabilir. Mesela bu dediklerimi Chade-Meng Tan “Kendini İçinde Ara” kitabında “Tıpkı Ben Gibi” adını verdiği bir meditasyon programına bağlıyor. Korkmayın; yere oturup, ellerinizi dizlerinize koyup, gözlerinizi kapatmayacaksanız. 🙂 Sadece bu kişiyi gördüğünüzde veya aklınıza geldiğinde “O da tıpkı benim gibi. Duyguları var, başarıları var, beklentileri var, hayal kırıklıkları var. Tıpkı ben gibi. Mutlu olsun isterim.” tadında birkaç cümle demeniz yeterli oluyor. Ayrıca empati yapmanız ve onun yerine kendinizi koyarak düşünmeniz önemli. Burada empati ile sempatiyi karıştırmayalım. Empati yapınca aynı fikirde olacaksınız/olmak zorundasınız diye bir kural yok. Hak vermeseniz de onun penceresinden bakış açısını görebilmeniz yeterli.

Eğer bir liderseniz yukarıdakilere ek olarak şefkatle/merhametle liderlik yapın. Şefkat ölçülebilmiş en yüksek mutluluğun kaynağıdır ve bugüne kadar bilinen en etkili liderliğin gerekli ön koşuludur.” diyor “Kendini İçinde Ara” kitabında. Şefkati “Ben’den Biz’e geçmek “olarak tanımlıyor ve kişisel egolardan çok bütünü düşünen bir hareket olduğu için ilham veren liderliğin önemli bir noktası olduğunu savunuyor. Bir de takdir edin. “Öf, bu yeni bir şey değil ki…” dediğinizi duydum. 🙂  Ancak takdiri gösterilen çaba üzerine yaparsanız alacağınız çıktı ve işbirliği daha yüksek oluyor. Bunu ben demiyorum, Google’da mühendis bir arkadaşımızın yazdığı bir müfredat ve paylaştığı araştırmalar diyor. İnsanlar süreç odaklı takdirleri benimsiyor, başarıyı da kendini adamaya ve gösterdiği çabaya bağlıyor. Bu nedenle takdir her zaman hem çalışan hem lider açısından işe yarayan, motive eden ve doğru yapıldığında “zor” dediğimiz insanların kalkanlarını indirebilen bir kavram.

Sonuca geldiğimizde; günümüzde açık ofislerde, matris yapılarda, bol bol takımların içinde, bol bol insanlarla çalışıyoruz. Herkesle de mükemmel ilişki kurmayı belki de beklememeliyiz. Ancak bizlerin zor dediği, gönülsüz faaliyetler içerisinde bulunduğumuz kişilerle de bir noktayı yakalayabilmek günümüzün yarısını geçirdiğimiz ofiste her zaman ilk olarak bize fayda sağlayacaktır.

Bol “değer”li günler,

Merve

Kaynakça;

  • David Brown; “Zor İnsanlarla Çalışma Sırları”
  • Chade-Meng Tan; “Kendini İçinde Ara”
  • Michael Armstrong; “İnsanları Nasıl Yönetmeli”

DELEGASYON: HER ŞEYİ SEN YAPAMAZSIN!

gorev-devretme-delegasyon

Bence Türkiye’de yönetim kademelerinin en büyük problemi “delegasyon”. Fransız kökenli bu kelimenin Türkçe karşılığı “yetki devretmek”. Nedir diye sorarsanız eğer, ilk başta kolay gibi gözüken ancak cesaret, sabır ve en önemlisi yetenek gerektiren bir iştir. İşte bu nedenle yöneticiliğin en zorlu patikasıdır.

Neden bir problem peki? Yapışıp kaldığımız görev tanımlarını dağıtmak istemediğimizden, iyi görünmeme kaygımızdan, bizden başkasının iyi yapabileceğine inanmadığımızdan, annelerimizden kalma mükemmeliyetçi duygularımızdan vs. Delege edemiyoruz, sorumluluk paylaşmak istemiyoruz ya da güvenmiyoruz. E takımın size güvenmesini, sizin için sonsuz sadakatle çalışmasını beklerken; siz mesai yaparken takımınız dışarıda sigara molasındaysa, her yanlarına gittiğinizde rahat çalışma atmosferleri gözünüze batıyorsa, o zaman biraz kendinize bakmanız gerekiyor.

Uzmanlar her şeyinizi verin demiyor zaten. Sürekli fazla mesaiye kalıyorsanız, öncelikli ve acil işlerinize zaman ayıramıyorsanız, yönetsel vasfınızı geri planda bırakıyorsanız delege etmek zorundasınız diyor. Neleri delege edebileceğinizi sorarsanız Michael Armstrong “İnsanları Nasıl Yönetmeli” kitabını örnek verebilirim. Kitapta devredilen görevleri sizin yapmanızın gerekli olmadığı, rutin ve tekrar eden görevler olarak tanımlıyor. Bunun dışında bir kişinin yeteneklerini geliştirmesini beklediğinizde ya da ekibinizde işbirliğini sağlamak istediğinizde yapabileceklerine emin olduğunuz bir işi de devredilebilirsiniz diyor.

Lütfen delege edin! Delegasyon, size günün sonunda önemli olan işlerinizi yapabileceğiniz kaliteli zaman, takımınızla daha ilgilenebileceğiniz ortam, daha yetenekli çalışanlar ve sizden asıl beklenen yönetsel fonksiyonlarınızda daha aktif bir hayat kazandırır.

Not: Burada bahsettiğimiz konunun “iş itelemeye çalışan” arkadaşlarla ilgisi bulunmamaktadır! 🙂

Bol değerli günler,
Merve

İŞ HAYATINDA KİBİRLİ İNSANLAR

Kibir

Hatırlarsanız size ÜCRET BEKLENTİM yazımda iş hayatında kibir ile ilgili bir cümle yazmış ve uzun bir konu olduğunu paylaşmıştım. Eğer siz de ofisinizde “Bu konuyu sadece ben bilirim.” tadında davranan, “Hata yapmam yaparsam da hata değildir.” diyen, “Beni zamanla tanırsın, ben böyle böyle yapar, böyle böyle davranırım” diye önden ayar vermeye çalışan, her konuşmasında her mailinde rica eden, ast-üst fark etmeksizin herkes ile üst perdeden konuşan/konuşmaya çalışan vb. kişilerle pek sık karşılaşıyorsanız ofisinizdeki bu insanları kibirli olarak tarif edebilirsiniz.

İsterseniz önce “Kibir” kelimesinin anlamına bakalım. TDK’da kibir, “kendini beğenme, başkalarından üstün tutma, büyüklenme, benlik, gurur” olarak geçiyor. Jack & Suzy Welch “Gerçek Hayatta MBA” kitabında bu insanları iş hayatı hırsızları olarak, John Townsend ve Henry Cloud ise “Sınırlar” kitabında sınırları bilmeyen, sınırlara giren kişiler olarak tanımlıyor. Ekşi Sözlük tanımlarına girmeyeyim ama burayı da okuyun derim. Ben ise hepsine hemfikirim! Çok güzel! E, peki ne yapmalıyız? Nasıl davranmalıyız? “Amaan” deyip kenara mı atmalıyız?”, “Yönetim toplantısında ağzının payını vereceğim.” diyerek intikam mı gütmeliyiz? Ya da “Benim sinirimi bozamaz.” deyip halının altına mı süpürmeliyiz?

Şimdi bunu açıklamadan önce konuyu genele çekmek istiyorum. Bu tarz insanlarla karşılaşıyorsanız ve size bireysel olarak belirli hareketler yaptığını veya yanınızdaki arkadaşına böyle davrandığını görüp içinizde bir öfke beliriyorsa, bu insanları siz hayatınıza çekiyorsunuz ve geçmişten kalma sınırlarınız ile ilgili problemlerinizi hala taşıyorsunuz demektir. (Öfkelenmemizin nedeni ise samimi ve güven duyulan bir ortam içerisinde görmüş olduğunuz davranışın karşısında vereceğiniz tepkinin/davranışın daha farklı olmasından kaynaklıdır.) Bu nedenle ne yapacağınızdan önce sorunu aslında kendinizde aramanız ve sorunun sizde olduğunu kabullenmeniz önemli. Bundan sonraki aşama biraz çerçevenizi oluşturmak ile ilgili. Jack Welch kitabında özetle direkt cevabını verin ve çekinmeyin diyor. Sınırlar kitabı da aslında cevabınızı verme üzerine kurulu. Sadece nedenlerini, yöntemini epey derinden açıklıyor.

Geri dönüyorum: Sizinle kibirli bir insan muhatap oluyorsa ve davranış/söylem şekli sizi rahatsız ediyorsa, kendi çerçevenizi yani kendi kimliğinizi oluşturmalısınız. Bu; hoşlanmadığınızı belirterek olur, araya mesafe koyup fiziksel uzaklığınızı arttırarak olur, kendisine böyle davrandığı durumda sizin nasıl davranacağınızı aktararak olur. Seçim tamamıyla size kalmış aslında. Şöyle örnek vereyim: Yakın bir arkadaşınız kibrinden ölüyorsa, fiziksel uzaklık faydalı olabilir, yeni bir işe başladıysanız ve size ayar vermeye çalışan bir birim arkadaşınız varsa bu davranışların karşılığında sizin nasıl davranacağınızı anlatmanız öne çıkabilir ya da yıllardır arkadaşınız/patronunuz/iş arkadaşınız tarafından aynı hareketlere maruz kalıyor ve söylemiyorsanız hoşlanmadığınızı söylemek bile akılda kalıcı olacaktır. Sonuçta bu yazıyı buralara kadar okuduysanız, aklınıza üç-beş isim geldiyse bir aksiyon almanın zamanı da gelmiş demektir. Çerçevenizi oluştururken daha doğrusu kendinizi ifade ederken zorlanabilirsiniz, yadırgamayın! Kendinizi suçlu hissetmeyin, “Şundan dolayı şöyle oldu, bundan böyle diyorum.” gibi cümle kalıplarına geçmeyin. Enerjinizi tamamıyla kişiyi daha güçlendirmek için harcamış olursunuz. Söyleyeceğiniz cümlelerin devamında da başka bir ifade veya davranış kalıbı gelişebilir ve bu ilk zamanlarda olumlu olmayabilir. Bu da normal! Sakin kalmak en önemlisidir. Öncelikle değişmeye ve bu tarz davranışları kabul etmeyeceğinize kendiniz inanın. Kaldığınız tutumun karşısında bundan sonra nasıl davranacağınızı ifade etmek en etkilisi ve en zorudur. Eğer ifade etmeye hazır olmadığınızı düşünüyor ancak harekete geçmek istiyorsanız destek alın, mesela diğerleri ile aynı fikirde olduğunuz bir arkadaş ortamında kişiyi “rencide etmeden” dile getirin, bazı kimseler için bu çocukluktan kalma bir izdir, profesyonel veya değil destek alarak ilerlemek gerekebilir.

Ben günde minimum 9-10 saatimi geçirdiğim bir işyerinde sevdiğim işi yapmayı ve uyum içinde çalışmayı tercih ederim. Bu nedenle genelde bu tarz insanların varlığından hep rahatsız olmuşumdur. Çünkü günümün yarısını geçirdiğim bir yerde rekabeti, hırsı, benmerkezci tavırları rahatsız edici bulurum. Ancak insanlar çeşit çeşit, değil mi? Maalesef bazen seçme şansınız olmuyor. Ama hayatınızı etkilemesini istemiyorsanız ve göz ardı edebileceğiniz bir pozisyonda değilseniz çerçevenizi net bir şekilde oluşturmanız gerekiyor. Bana birkaç kitap ve hayat tecrübesi 🙂 çok faydalı oldu. Eğer siz de daha fazlasına ihtiyaç duyarsanız “Sınırlar” kitabını mutlaka okuyun derim.

Bol “değer”li günler,

Merve